作为中国最大的旅游集团之一的首旅集团在集团化道路上做出了许多有益的探索，所取得的成绩也是有目共睹。一直以来首旅集团都被作为国有企业整合重组，集团化发展的标杆企业。而在取得成绩的同时，对于本土酒店集团发展过程中的不足，首旅建国董事长张润钢先生也没有回避，之前的一个酒店业论坛上张润钢就谈到“我丝毫没有否认20年来中国饭店集团所取得的成果，但是我们的成果更多的是体现在外在的规模上”。在这次接受记者采访时张润钢一再强调企业发展要尊重规律，认为本土酒店集团发展的最大敌人是自己。

　　重组为品牌发展提供了一个平台

　　记者：近些年国有企业重组的步伐一直没有停下来，从之前的首旅集团重组、锦江集团重组到现在的深圳华侨城、广州岭南集团重组，重组是否是本土酒店集团化发展的一个必经之路？重组对建设本土酒店品牌有怎样的效果？

　　张润钢：我们国内这几大集团的重组是非常有中国特色的一种做法，从世界饭店集团发展史上看没有这种先例，所以这种重组带有明显的集中和剥离的色彩。所谓集中就是把比较分散的酒店尽可能地向某个集团集中，而剥离是很多行业现在都强调要做大做强主业，饭店业在这些集团里面基本上不是主业，所以中国的这个重组主要是加大集中度、加大剥离。

　　这些举措对本土饭店集团来说是一个很重要的过程，这些重组全是国有企业，而这些情况在国外并没有。但是本土酒店品牌的发展与集团重组没有非常直接的因果关系，只能说这种重组、集中或者剥离客观上为品牌发展提供了一个最基本的平台，这个平台可能有利于发展品牌，但并不直接决定品牌能够发展好。中国目前所有的酒店重组还没有以发展品牌为终极目标的重组，更多的是主辅分离、政企脱钩，或者是做大做强这种概念下的重组，还不是为了实现品牌化、连锁化经营所操作的重组。所以这种重组到底对品牌发展能不能起到促进作用，后面还有大量的工作要做。

　　记者：国外的酒店集团几乎都是专业化经营，而我国的酒店集团大多是多元化经营，您认为国内酒店集团重组后应该注重专业化发展还是多元化发展？

　　张润钢：这个命题就是有问题的，因为中国的首旅、锦江本来就不是一个专门的酒店集团，它是一个综合性的旅游集团，所以拿这种多元化经营和国外专门经营酒店的管理公司、从事酒店连锁的集团比较，不具备可比性。

　　尊重品牌运作规律，建立好的模板、系统

　　记者：本土酒店集团如果要在国际上有一席之地需要做出哪些努力？

　　张润钢：尊重规律。因为中国的酒店集团目前对于品牌运作的基本规律似乎还没有完全吃透。如果做事情不能完全按照它的内在规律去做，那不要说国际知名品牌了，就是把这个品牌做成本身都有困难，所以归根结底还是要尊重规律。

　　记者：那规律具体是指的是什么？

　　张润钢：就是实施品牌连锁的规律，比如说对品牌的理解、怎么做品牌，到底通过什么样的办法去实施连锁。另外做这种完全市场化的东西需要在企业治理结构、在企业的运转规律、企业文化的建设上都需要做相应地配套工作，这是个复杂的系统工程。目前看来国内从事酒店连锁品牌的这些企业大多对这些规律还没有完全吃透，有的是完全没吃透，如果简单地依葫芦画瓢肯定不会出来一个理想中的东西。

　　记者：国际酒店品牌的品牌复制能力很强，本土品牌要集团化发展，如何提高品牌复制能力及进行品牌化扩张？

　　张润钢：其实这种品牌连锁从本质上讲就两个点，第一是复制的模板，这个模板是起标志性作用的，拿着这个模板才能去复制，关键就看这个模板做得怎么样？它是不是具有可复制性，这个问题得解决。第二是就像复制东西得有复印机一样，有最好的模板但没有机器也不行。这两个东西如果放到酒店连锁品牌里讲，实际就是两点。

　　第一个我们说的模板就是标准店、旗舰店，旗舰店一定是要可复制的。你做了一个非常好的店，但是这个店的模式不适合在边远的或者想扩张的地区发展，尽管从单体来看这个酒店盈利能力也不错，但是这个店对于做连锁品牌来讲不是一个模板，就不能说它是一个很好的旗舰店。所以讨论品牌连锁酒店问题和讨论单体酒店问题观察角度是不一样的：好的连锁酒店不仅可以在某地发展，而一定是在要发展的地区都可以发展，都有生命力，这才是好的模板，如果说它只能在当地发展，不具备在其它地区复制的可行性，那它是一个好的单体店，而不是一个好的模板。第二个复印机就是指管理公司、公司总部所应该具备的管理系统，这个系统要建立起来。我刚才讲的规律说穿了就是这些东西。

　　以市场为导向来发展

　　记者：现在众多国际品牌酒店都把目光转向了二三线市场，在一线城市国际品牌酒店的优势可能是有品牌的优势，吸引国际客源的优势，但是在二三线城市这些优势是否就没那么明显了？

　　张润钢：这个不能一概而论，国际品牌除了客源优势外，运营等其它方面也都很成熟，所以即使在没有那么多国际客源的城市，国际品牌也未必没有立足的空间。现在选择国际品牌关键是这个酒店所产生的效益能不能足以支撑国际品牌相对更高的成本和费用，如果这个答案是肯定的，那即使没有足够的国际客源，但它向中国市场提供了一个高品质的服务，我想仍然可以立足。但如果酒店的收益不足以支撑国际品牌那么高的费用，那就难以生存了。所以讨论这个问题不应该仅仅从客源这个角度去分析。

　　记者：现在首旅建国很多新开酒店都在二线、三线城市，像内蒙古、山西，而业内一直都有一线城市高星级酒店市场饱和的质疑，二三线城市今后是否是首旅建国发展的重点方向？

　　张润钢：我们发展并没确定是二三线城市或者一线城市、四线城市，我们确定的方向就是以市场为导向，如果有市场需求我们就考虑，另外我们选择具体店的标准一个是得基本上符合我们建国品牌标准，第二个是能产生效益，第三个是酒店的业主和管理公司拥有良好的沟通和合作关系。只要达到上面的要求，不管是一线城市还是四线城市我们都会进入。我们不会刻意地只在二线城市发展不在一线城市发展，或者说只在三线城市发展不在二线城市发展。我们选择开店主要考虑的还是看有没有市场，符不符合标准，与业主关系这三点因素。

　　记者：但现在业内一直都有个说法是一线城市高星级酒店市场已经饱和了？

　　张润钢：建国品牌做的不是豪华等级的酒店，建国定位一直都是“四加五减”，你说的是豪华酒店，但建国做的是四星级里最好的和五星级里稍微弱一点的，所以和豪华酒店所谓市场饱和还不是一回事。　　

　　不会实行多品牌战略，集中精力做建国品牌

　　记者：建国现在旗下有四星级有五星级酒店，会不会给顾客造成定位上的模糊呢？

　　张润钢：一点都不会，因为按照国家旅游局评定星级标准，从420分起到610分都是五星级的，不够420分是四星级的，我们实际是做420分左右这个档次的饭店的。要说担心市场上这种差别那远远不会，相反倒是同属于五星级饭店里面可能有两百分的差别，你能看到很多国际品牌在中国都是五星级饭店，但是已经出现了很多等级和档次之分。所以我们“四加五减”这种定位完全不会给客人这种品牌定位上的模糊。

　　记者：首旅建国现在旗下只有建国品牌，今后会实行多品牌战略吗？

　　张润钢：现在还没考虑，在可以预见到的将来都不会考虑。

　　记者：首旅建国旗下有多家像民族饭店、香山饭店这样有故事有特色的单体酒店，这样的酒店以后会不会纳入建国品牌的体系，还是继续按现在模式管理？

　　张润钢：这个还要看今后的发展了，因为像香山饭店是个很特殊的饭店，它现在也没挂建国的品牌。首旅建国有些成员酒店是历史遗留下来的，这些酒店如果将来能够符合建国的标准，那我们会把它们挂上建国的牌子，或者把这种酒店作为另外的一种类型的酒店去处理，或者将来会调整出建国，但是现在还很难下定论。

　　我们现在主要精力还是做符合建国品牌标准的酒店并扩张。我们发展重点是要把建国的品牌标准在成员酒店里贯彻发展下去，另外还会按照这些标准开发新的酒店。

　　记者：像锦江、华侨城都曾引入过国际品牌酒店的高端人才，首旅建国有没有这方面的考虑？

　　张润钢：现在首旅有很多对外合作的项目，首旅集团有很多酒店是交给国际品牌酒店管理，比如凯宾斯基、长城饭店、新侨饭店，这个合作从始至终都有。首旅建国现在外派的总经理也有外籍人员。公司用人主要是根据需求，任何一家公司都不会为了包装、对外宣传或者刻意的广告效果而聘个外籍员工，关键是这个岗位有没有需求，有需求自然就请来了，如果没需求就没必要为了宣传效果而去找人。

　　记者：首旅建国重组后到现在已经好几年了，建国品牌在这几年里也在飞速发展，如果给现在的建国品牌打分，10分满分，您会打多少分？中国本土酒店业如果要打造国际知名品牌，您觉得希望在哪里？

　　张润钢：我想任何一个品牌都不会得满分，这个打分应该让消费者和客户去打，我打分有失公正性，只能说我们永远不会满分，但是永远会朝着满分努力，我们只要每天都在进步就可以了。

　　希望在于尊重规律，只要本土品牌能够充分尊重品牌发展的规律，其前景是非常好的。就整体而言我们本土品牌的发展面临的最大敌人还是自己，我们往往自己不尊重规律，不研究规律，那么在发展过程中困难就会比较多。