第一，开发创新。我们的客人不仅仅是商务客人，在经济型饭店的住宿消费以后会成为一般消费者的日常消费之一，从这个角度如何理解经济型饭店是影响我们选点开发策略的因素之一，这就是为什么7天把所有的店集中在若干个城市，因为我们认为客人不一定是流动，从A层次到B层次的客人当中，有很多是本地消费，包括接待朋友，探亲访友都有。我相信最后可能所有公司做法一样，大家开到1000家店时候一样，每个城市几十家、上百家店。在一开始为了加快速度，我们的200家店里覆盖的城市大概是30多个城市，覆盖面比较窄。这样可以保证有效集中，节约管理资源，犯错误的概率降低。

　　第二，经营创新。酒店行业虽然是一个传统的服务行业，但是在行业经营上面还是有很多的门道，或者有很多新的思路可以引进来。7天专注于IT技术对饭店管理系统的支持，行内很多的朋友都知道，如果没有IT系统7天就可以关门了，因为我们所有的信息都是基于中央服务器，如果这一块坏了的话，7天的门店全部乱套了，可能这是7天的优势但也是弱点。

　　第三是控制成本问题，我一直觉得成本控制其实不是靠压低压出来，是靠调整结构做出来的。因此，我们花很多功夫调整服务的有效性。

　　第四是管理体系上的问题。我们叫有效的放，适当的管。7天的做法是这样的，把公司核心要控制的流程和指标锁定在系统上，对于日常的经营，最大的主动权由店长决定，但是总部有四条辅助的线，如我们所说的财务，就是管收入和费用的一条线，这条线权利很小，很难否定店长的费用支出，但是可以通过每个月的汇总告诉店长，你花钱水平比别人差，如果下个月你花钱水平还这么差的话，就请你走人。其实这对店长来说是更大的压力，但是我们一直在尝试这么做。

　　最后是7天用人的标准，由于我们管理结构的特点，我们可以适当放掉某一些所谓专业需要，因为我们把很多东西做到系统当中，主要注重人的特性，就是我们要找有企业家精神的人，进来以后通过公司的整套培训、筛选体系过滤以后放到店里，进入放权管理的体系当中，一步步淘汰。经过这种方式以后，做了一年多、差不多两年的时间，进入人才积累体系。即使我们这么快的开店速度，我们待岗的店长超过十人，我们有5%的店长是等着随时上岗的。对于7天来说，店长的淘汰是主动淘汰，我们已经可以主动往外淘汰店长，因为我们有一个店长待岗率，这是公司的硬性指标，就是人力资源指标必须有超过5%的店长待岗，这样对整个管理机制有一个很大的压力和推动，谁都不愿意成为整个排名体系中倒数当中5%的人，因为成为5%，随时有可能由待岗变成下岗。经过这样的转换，基本上整个人才体系就解决好了，克服了这个行业总是很缺人才的难题。