从300家分店，到500万会员、吸引逾2亿资本投入，经济型连锁酒店的“后来者”—“7天”，短短4年之内，扶摇直上，跃然成为业界的一股新的领袖力量。
即便金融海啸席卷之下影响较大的酒店行业，“7天”似乎依然“置身事外”，而这个核心团队无一人有经营或管理酒店经历。“7天”的战术在他人看来，尤显独特。作为7天连锁酒店集团的领帅郑南雁给自己定下了2009年的目标：再开150-200家分店。当前的金融危机在他看来，并不是只有“危”，而恰恰正是和竞争对手“差距拉大”的最佳契“机”。

郑南雁

7天分店大堂

“危与机”  资本市场
《世界酒店》：您是如何看待当下“金融危机”对连锁酒店行业的影响？
郑南雁：我并不认为当前的“金融危机”就是一个很大的坏处。可能对某些企业来说是100%影响，对另一些企业来说有好有坏，原来没有“危机”，行业发展总体以好为主；“危机”来临，我们或者同行，都会适当减慢发展速度。跟自己比，可能相对速度减慢一点，但和别人比，反而差距会拉大。从这个角度来说，“危机”可能给我们带来更好的机会。另一方面，外部经济大环境不好，客人可能更多考虑选择实用实惠的酒店；还有就是一些成本降低，包括物业等成本会下降。在连锁酒店行业这些投入成本的下降，享受收益期都会持续10-20年。当然我不会认为“危机”是件好事，但也不会是很坏的事情。
《世界酒店》：资本市场为何如此青睐7天？您用什么来说服这些投资人？
郑南雁：事实上，千万别企图想如何说服这些专业投资人。你越想说服，人家反而会越有防范心理；另外，这些投资人研究过很多企业，很有经验，他们有一套自己的评估体系，有自己的评判价值点。有些投资人看重的可能是短期收益，但有些投资人可能更看重企业的长远，会关注企业内在的基础。很难有一套招术来说服这些专业的投资人，因为他们研究你，比你研究他们多，事前你根本不知道他们要什么，事后开董事会才知道他们想要什么，看重什么。比如英联投给7天的那笔6500万美金，可能是我们有点运气。在当时市场环境下，换作别家企业，英联可能就会选择不投，而他们看重的东西7天刚好有。对我们来说，做好自己该做的事情，注重自己的积累，知道什么就说什么，不知道的就不要乱说。比如我是CEO，可能在财务方面有不了解的地方，那还不如老实告诉对方，这块我不是很了解，而我们的CFO会更加清楚。他们投资7天，从微观方面看，他们比较看重人，看重管理团队，注重管理人员的务实和开放作风。当然，要得到投资还要有一些运气的成分。从宏观方面看，7天做的都是实用性产品，面向消费者的大众服务类产品。此外，7天可能是这个行业内“系统”做得最好的一家。

“系统”  管理
《世界酒店》：这个“系统”是7天的“鼠标+水泥”概念吗？
郑南雁：“系统”不仅仅是我们的IT系统，还包括内部管理系统，运营系统和每个分店、业务流程、会员管理制度，还有决策人员观念和想法。我们公司遇到问题喜欢一起讨论，而不是单一领导层做出决定。
《世界酒店》：在经营管理这块，圈内都知道7天的店长权力很大，成本控制都由店长自行支配，公司不会作太多干涉，那么7天如何规避这种经营管理可能出现的风险？
郑南雁：这种模式是7天把整个运营系统搭建完善后才建立的，刚开始，7天也是由运营总监来监管，后来一步一步改变过来的。很多人认为7天管理太扁平化，没人监管，店长授权过大，成本控制由店长自己决定，风险高。其实不然，打个比喻，7天并不是一辆越野车在那里乱开，它是基于一个城市完善的交通系统上，方向盘在司机（店长）手上，但有一定交通规则来规范他。他（店长）的目标是公司沟通过的。一个店长要承担一个方向性的目标。我们系统很完善，比如房价系统，都是电脑统一的，不能任意修改，这样能很好地保障客户的利益。客人进来“嘴皮子”高的就便宜，反之则贵，在7天这里是不会发生的。至于店长具体怎么去执行，个人积极、鼓励员工、严谨作风等都属于个人管理风格，只要能使客人满意就好。当然还会有管理人员和监督设备进行监督，并且前期对店长还有一系列的培训。7天监督系统非常严密，每个月我们都会收到几万份的客人意见，都将会统计、分类，并进行处理。
《世界酒店》：作为连锁酒店的CEO，您认为个人的管理方式和其他连锁酒店老总有何不用？
郑南雁：他们有自己的管理方式，我有我的思维方式，我不认为领导一定是最重要的管理角色。我一直强调“系统”，但是这个“系统”是有区别的，大部分公司的“系统”是自上而下，7天的策略和方向是自上而下，但动力和监督管理则是自下而上的。自下而上，你的领导作用就下降，领导只需制定政策与体系指导员工如何去做，我不会突然哪天对某位中层领导指手画脚说，这个怎么样才对。7天倾向一个相对公开自主的体系，而不是单方面强调执行力，降低风险度。连锁酒店行业的经营不是一笔几个亿的生意，而是几百笔、几万笔生意积累的，面对的业务不一样。比如7天网站上客人的投诉，公司内部是绝对不允许篡改，摆在上面等于反向监督。监督的力量自下而上，有监督就有动力，做得不好并不是老板，可能是你的员工你的客服。而很多其他公司只是老板领导考核员工，老板觉得员工做得好就好。

蓝海  战略目标
《世界酒店》：外界纷纷报道现在连锁酒店逆市扩张，开始新一轮的跑马圈地，7天下一步目标是什么？
郑南雁：当然，我们会保持不停扩张的态势，但由于基数大了，相对增长率可能会比原来慢一点。但就绝对数来说，每一年应该都会比上年更高一点。具体数量，今年我们大概开出150-200家店，到年底，大概开业总数近400家。
《世界酒店》：在市场定位上7天将来会不会有调整？比如，提高价格？
郑南雁：短期不会，我知道很多同行品牌定位也会调高调低，但定价高的都不太成功。我觉得，相对更高的市场还是有的，不过如何做，目前业内还没有找到合适的办法。
《世界酒店》：您的创业初衷是什么？
郑南雁：这个问题也常常被人问起。其实真的很简单，就是看重中国经济的快速发展和庞大的消费潜力。还有就是我个人的系统优化观念也适合连锁酒店行业。总结就是：一是有市场，二是有能力。

财富与生活
《世界酒店》：你个人有没有一个具体的财富目标，比如，认为赚多少钱才够？
郑南雁：没有，我认为自己的钱够用就好。
《世界酒店》：那么，多少钱才叫够用？
郑南雁：某个角度上来讲，钱永远都不会够用的。当然，我没有一个很明显的数字目标，不管7天将来能否上市，我想大概能排到这些富豪里面吧。不过，赚钱到一定程度后，剩下的只是一个数字游戏，比如5亿和8亿其实对个体而言并没有多大的意义。我们都是读书人，会有一些其他的理想。当然赚钱我也想的，但现在想得更多是如何把公司做好，把自己的管理理念写成一本书籍。7天现在可以养活很多人，可以称为好的公司吧。
《世界酒店》：作为公司老总，你如何处理工作和生活的关系？
郑南雁：我觉得现在挺好，除了出差，如果在广州，我大概有70-80%空余时间回家吃饭。我很少花太多时间出去应酬。我觉得经营公司，只要你思维方式够好，保持足够的勤奋度，它也是社会的一部分。公司内部的竞争力，包括员工的士气，公司文化，利益的分配，还有系统整体规划，公司的CEO对某个事情的判断不起根本性的作用，当然好的判断会有帮助，但我更强调系统的作用。我会鼓励女员工在公司留职生小孩，因为连锁酒店行业本来就是劳动服务密集型行业，如果连人家生小孩都养活不了，那这个公司干脆关掉算了。

逆向思维
《世界酒店》：7天作为经济连锁酒店行业后起之秀，您是否感觉更大的危机感和压力？
郑南雁：危机永远都有。7天本来就起步较晚。实际上，任何公司，在竞争环境下危机意识都是应该有，哪怕现在排第一，其实危机感跟你所处的位置并没有什么关系。做公司，光担心和感觉有压力没有用，唯一能做的就是三件事：第一，关心消费者需求，去研究公司的经营策略能否创造价值；第二，关注时代进步，科技进步能否会导致人的思维方式、生活习惯各个方面的改变，7天就是抓住互联网的优势而成功的；第三，就是内部的竞争力，包括运营模式、组织结构、公司文化。做好这三件事，哪怕你不想扩大，资本也会来追你。你自然不会怕竞争、怕对手。盯着对手你也学不到什么，对手盯着你也没有用。
《世界酒店》：有没有想过7天往后发展到底要做多大？您心目中7天的目标是什么？
郑南雁：这些我们都设想过。不过后来，在研究公司怎么样更稳健、更持续发展的过程中，我们思路开始有所调整，就是在因果的问题上采取逆向思考的方法。以前我们都是假设7天能做到多大？现在反过来了，通过不断了解客户的需求，根据市场需求迫使我们要开到多少家。当初7天在广州一下子开到8家，从来没有哪家连锁酒店在一个城市迅速密集型开设这么多家（大都是分开城市逐步扩张）。结果，7天在广州面临的问题是，天天被投诉，因为订不到房间，这样迫使我们继续在广州这个城市开到30多家。当然，在未来3-5年里计划开到1000家是很正常，但是这些数字没有太大意义。所以，我们认为应该回头去思考，根据消费市场的需求，市场有多大，我们就做多大。