第三种模式，是纯粹的品牌输出和特许经营模式，最好的例子是速8酒店连锁。这个模式其实是蛮坚定的酒店投资盈利模式。因为我觉得酒店管理是非常专业的领域，它的科技含量、管理能力要求，特别是连锁酒店是非常高的，因为它长期24小时营业。一般作为个体的公司想进入酒店业，酒店管理看起来非常简单实际上很复杂，连锁酒店更不用提。连锁酒店的管理会由于量的变化引发质的变化，所以管理的科技含量成本非常高，不适合一个单体酒店来尝试。这样，品牌输出和特许经营就变成一个利好的、把自己的资金和已经有成熟的酒店品牌管理技术有机地结合起来。我觉得这个模式是非常坚定的模式，可是引入中国是否适合中国国情，这是个最大的问题。每一次我把美国的那一套职业道德、标准、规范拿放入实际管理中，会发现很多问题。我来中国的四年中，亲自介入管理的就是连锁酒店，这四年体会最多的就是我发现任何先进的管理模式一定要和当地的情况结合起来，这是我学到的最深的一课。
       最后一种模式是“格林模式”，最初，我们想做一个全部连锁的经营特许模式，可后来发现，国内的人文背景、法律系统、科技背景，都和国外的完全不一样。所以那时候我们就以购买和租赁物业为基础然后定向地以将来全部发展品牌输出和特许经营为主导的模式。对于投资的保证，升值是第一项。后来开始加入租赁模式。我们280家酒店中有30家左右是租赁模式，还有一小部分是购买、合资合作的。既然我们跨入了高风险领域，没有投资的话我们很难取得很好的和国内结合的特许经营实战经验。经过三到四年合作，我觉得在连锁酒店里我们的特许经营应该是比较完备的。我们100多家连锁酒店中失败的例子小于2%。但是我觉得应该还有一批酒店会失败。在国外，如果一间酒店达不到标准，立马就取消掉了，但是在国内没有那么简单，还有人情在里面，还有管理风格的问题，不会非常严格地维持一个品牌的标准，我觉得这是国内做品牌最大的危险之一。有一些我们的加盟商投入太少，质量太差，不让加盟又会有损失，我们就会给他时间、空间来运作，但是我们如果在这方面有放松，我们就会让客人对这个品牌的认可度大打折扣。所以我们的管理和经营现在存在很大的矛盾。我们的加盟商还有待提高其品质。
       在和加盟商沟通的时候，大部分人都想能轻易地赚到钱，实际上所有的钱都不是那么容易赚的，尤其现在经济危机状态下很容易看到一个公司的成功和失败，容易赚钱就一定存在泡沫和高风险。一个合理的投资回报要建立在辛勤的劳动和传统的运作上，所以做酒店我一直提倡的是马拉松模式。酒店业是个高风险行业，我们的业界人士是否能正确认识到这个问题，决定了我们的酒店行业能否能健康、快速成长。经济危机一来，就把这四种模式的优缺点都暴露无疑，第一种模式的抗风险能力最强，第二种最差的，业界基本上都不采取第二种模式，基本上大家都会向格林模式转化。
       但是加盟和直营是有区别的，直营做得好并不代表加盟也可以做好。这两个概念是不同的。格林模式还有一个缺点就是大量可转让贷款的支出，去年格林顶住所有压力，一点债务都没有。有人说别人都在融资、扩张，是不是格林不行了？然而我认为去年格林还是扩张太多、太快了，因为这个大形势，大潮流下，像买股票一样，像是大家都逼着你去做一样。唯一幸运的是我们没有任何债务。过去到现在为止，以自己投资的比较少，以资本运作带来的风险的确比较大。