管理不稀释
    员工对一个企业有归属感还是若即若离，主要取决于自身是否有机会成长、整个企业的人力资源体系以及管理者的领导艺术。如果企业的首席执行长能够花费大量精力帮助下属取得成功—哪怕是心理上的一种感觉，员工就会感觉到了被重视，对首席执行长心怀感激。如若该下属又能将这份感激转化成一种帮助周围人或者他部下取得成功的举措，那么久而久之，企业内部从上而下就会形成一种时下流行的教练式文化—为员工的个人成长提供足够的后勤保障，推动员工个人与企业的进步。
    这比起那种死盯住财务业绩不放的办法聪明多了。事实上，随着经济型连锁酒店的竞争日益加剧，来自市场的压力已经不可同日而语，经济型连锁酒店原本每天每平米不足1元的租金标准被抬高到2元，又从2元提升到2.4元，光是物业租金一项就拉升了不少企业运营成本。在如家以3.4亿元人民币的价格收购另一家经济型连锁酒店七斗星100%股权半年之后的2008年3月4日，如家发布2007年第四季度财报，该季总营收3.276亿元，净亏损1520万元，这也是如家自2006年10月上市后首次曝出亏损。
“业绩的压力肯定会有，也没办法减退，但是我们需要去做的就是环境的压力要减少。我们要营造一种和谐的环境、更加公平的环境、更加尊重的环境，这个很重要。”孙坚说，业绩的压力不仅仅是来自资本市场对如家的要求，它更是企业自身必须去关注的一个东西。因为“企业的成功，就是时间慢慢堆积起来的成功”。  
    与其在人才难求的劳动力市场上为挖人而大伤脑筋，倒不如将眼睛向内，给予员工一个公开、公平、公正的人力资源晋升的空间，以减少现有人才的流失。
孙坚说，在如家，店长的流动率在10%左右，店员的流动率在30%左右，“这个数据跟服务行业普遍60%～70%的流动率相比，还是要低得多。”因为服务行业的变动太多，很多基层员工都是从农村出来务工的，可能做一年就不会再继续做下去了。
    店长10%的流动率正常吗？孙坚的回复是“很正常”。随着每天新开的经济型酒店越来越多，员工都有一个很好的发挥空间，这是每个人都存有的一个职业判断。但是，“你要判断在那边是真的开心、真的有发展，还是说这是一种机会主义。流动是一个短期的机会还是长期的发展？”这些都是员工必须要考虑的问题。
    原本从一个普通店员到店长可能需要五年的时间，现在，行业的快速发展可能会揠苗助长，仅仅需要两年。用五年时间培养一个店长可能闭上眼睛都不会出大错，因为企业的发展速度很慢，从普通工作人员到店长有足够长时间的观察余地。而现今，这种余地则会少得多。从五年到两年，如何保证每个店长都不错，而且执行得都不走样？连锁总部又如何给予店长提供系统和管理上的协助？
    这得益于两个方面。一个是系统。“原来需要五年，是在什么情况都不告诉他，员工慢慢摸索的自我成长。而今天，我们从人员管理、销售管理、质量管理，都有‘圣经’可读、可参考，这就缩短了摸索的路径。”
    二是企业内部有“教练”。“老的店长到今天可能会管理两家店，甚至5家店、10家店，他们每个星期会去视察、管理每一家酒店。这些老店长可以将以前的一些亲身经历教练给那些因为经验不够、管理能力被稀释了的新店长，减少稀释的程度。”孙坚说。
    所谓稀释，就是企业在做大的过程中，资源与控制能力的不断下降，甚至最后不堪重负而发生企业混乱。它是企业在做大这个过程中的必经阶段。“完全不稀释管理能力是不可能的。唯一可能的是，稀释的程度是不是可控？与竞争对手比，稀释的程度是不是比竞争对手低？如果是的话，你就永远处在领先的位置。”在如家，80%的规则是必须要做到的。所有酒店，提供近似于相同的服务，在这最大限度内控制了稀释的程度，控制了风险。