2009年11月20日晚，7天连锁酒店集团正式登陆美国纽交所，这给正处于经济危机阴影下的中国经济型酒店业带来不小的亢奋。至此，私募股权机构在中国经济型酒店业的掠夺战中艰难的再下一城。

　　事实是，中国经济型酒店业早已进入“群魔乱舞”的时代。除了已经登陆美国资本市场的两家外，已在国内上市的锦江之星，正在资本冲刺的汉庭连锁，以及携程系第四人吴海创立的桔子酒店，加之格林豪泰、莫泰、速8、宜必思、维也纳以及如中州快捷等遍地开花的各地区域性经济酒店，这个行业日益陷入同质竞争的一片红海。

　　领先者何以继续领先，后来者何以寻求突破。在经济危机这个特殊背景下，无论是选择攻城略地，还是固守城池，都必须面临一个挑战：变局。

　　变亦变，不变亦变！

　　7天上市，终于将如家“独此一家”的格局打破，海外资本市场迎来中国经济型酒店业第二股。

　　在此之前，这个稳定的格局已经维持了三年。7天在资本市场的进阶，对如家而言，是否是个“新威胁”？

　　就在7天上市后一周，如家就发布了2009年第三季度财报：营业收入和运营净利润再次创了历史新高，这已经是如家继第二季度后，连续两个季度业绩创新高。

　　在经济形势如此迷茫不定，同业竞争如此惨烈的时刻，已率先上市，“修成正果”的如家，如何守住自己的阵地，并一直保持领先？

　　抓大势：商务和休闲旅游

　　“中国经济型酒店的市场还很大。”孙坚判断，仅在商务市场，还有未来二十年的黄金发展期。

　　而在另一方面，中国休闲旅游的市场刚刚拉开帷幕。随着收入水平的提高，消费结构的改变，互联网技术的融入，人们的生活方式发生改变，休闲旅游的市场逐步升温。这部分，孙坚相信，其前景要远远超过未来商务市场。

　　如家目前的客人主要集中在商务客人。但如家提供的是一个基本的住宿设施，同样能满足旅游人士的基本需要。

　　仔细观察，这些旅客一般的习惯是吃完早餐就出门，晚上很晚回来，基本的需求就在住宿本身，而不是其他娱乐等衍生化产品。

　　就这些孙坚眼中的“大众住宿”市场，还蕴藏着极大容量，可以支撑在这个行业中更多上市公司发展。

　　“七天的上市也说明这个行业还是被认可的。”孙坚表示。

　　上市走过三年，如家不仅在资金支持上有比较稳定的来源，而且对孙坚而言最宝贵的是，相比其他市场竞争者，拥有更早的上市公司运营历程。

　　孙坚告诉记者，在获得资本平台之后，这是一个短暂的胜利，而2006年上市后的三年，遇到的挑战无数。

　　“最终，企业靠可持续的经营模型去发展。无论从品牌的建设，从客源体系的建立，从管理系统，人才的储备和培养，都是长线的工程。”孙坚表示。

　　好在，最大的“势”是中国经济的发展。他相信中国经济型酒店市场，未来还有3-5个品牌，一个企业拥有几千家店不是梦。

　　选角度：二三线城市契机

　　2009年4月份以来，如家的经营业绩一直保持稳中有升，房间出租率稳定在90%以上，第二季度平均出租率达到了92.4%，2009年第三季度攀升至97%。

　　据其财报显示，如家2009年第三季度净利润为人民币8674万元，相比去年同期净利润增长了194%。

　　如家第三季度的 REVPAR（即每间客房每天平均营收）为人民币157元，去年同期为人民币155元，2009年第二季度为人民币148元。同比和环比均创历史新高。

　　从这个角度上看，如家同国内经济形势一起出现了V形反弹。

　　在乍暖还寒时期，连续两个季度都超过预期，这其中颇有“玄机”。

　　其一，如家在一些内陆，非发达地区一些城市的分店表现强劲，支撑了业绩的增长。其中表现出众者包括西安、成都、东北等诸城市。

　　其二，国内休闲旅游总体放量，成长比较快。孙坚近期去哈尔滨考察发现原本11、12月是传统淡季，但2009年不到1月份冰灯上街，旅游旺季提前，使哈尔滨地区的整体经营改善。

　　其三，如家在经济危机中已有“冬泳”准备。2008年下半年开始，如家开始注意保持良好的现金流，谨慎扩张，调整直营及成熟店的比例。同时，建店速度放缓。

　　如家CEO孙坚在分析这两个季度的数据时，显得非常平静。他表示，他并没有觉得非常惊喜。在他看来，这是危机时期调整节奏收获的结果。

　　2008年以来的金融危机，造成客房出租率下降的同时，也凸显了经济型酒店面临的新机会。

　　孙坚看到了两个现象，第一，沿海城市成本过高，整个制造业迁移，原来沿海城市蓬勃的市场也开始向内陆，更深层次如西南、西北方向移动。

　　第二，内陆地区经济实力的提高，内需市场增大。中国消费市场很大一部分是二三四线城市，更接近大人口量的一个消费群，中西部城市、东北、华北等城市显示出强大消费潜力。

　　在此期间，如家不断进入二三线市场进行扩展，虽然由于定价较低影响收入表现，但其盈利能力表现不俗。

　　“我判断，中国未来一定是农村人口城市化，在那些城市的周边建立卫星城镇，来实现城市化。从耕地经济，到小工业，小作坊经济，到服务业经济，创造了一个很大的空间。20年前中国人是静的，但现在中国人是动的，这种交叉互动越多，给这个社会带来更多消费的机会，如航空、交通、通信等。‘动’带来了所有的机会，这种机会是全社会的机会，我们是这个链上的一个环节。”孙坚表示。

　　啃下这种机会，靠的是“企业可持续经营，持续兑现承诺的能力”。

　　和耀眼的创业光芒不同，真正意义上，企业火种延续的是日复一日一系列枯燥的、繁琐的事项。摆在孙坚面前的是每天开店事项，开店之后经营，完成业绩指标，不断重复。

　　“刨去技术和营销的包装外衣，关键在于客户是否接受了很好的服务，是否愿意来重复使用。最终是一个客人和一个服务员，是否有最基础的、有效的接触。”孙坚说。

　　2008到2009年，当如家客房出租率有较大起伏的时候，孙坚还是坚持做“每天该做的事情”。在低潮的2008年，他对大环境和公司分别进行分析，找出“可以有所为”的地方。

　　即使在2008年最差的时候，“也还是有机会”。如家适时调整价格杠杆，根据市场的态势和自身的竞争优势重新定价。对一些协议客户给出更多优惠。

　　如家上市之后，迅速并购扩张。2007年收购七斗星后酒店数量跃至330家，两年后的今天，门店数量已发展至583家。

　　即使如此的速度，孙坚在多种场合表示，和国外酒店集团两三千家连锁店的规模相比，如家还很小。