跨国酒店集团在中国酒店行业发展近三十多年，在引进先进理念，先进技术，品牌建设等方面起到功不可没的作用。但因最近金融海啸的影响，跨国酒店集团在中国市场也面临巨大挑战。
不是金融危机重灾区的中国酒店业为什么影响严重？
酒店行业是最为敏感的行业，经济的变动甚至突发的流感都会令其深受影响。在此次金融风暴中，中国并不是重灾区，但从表一可看出，与受金融危机影响较严重的城市相比，如香港、首尔、东京，北京单间客房收益率下降了42.4%，上海下降了36.9%。变化如此巨大，令人不禁要问：不是金融危机重灾区的中国的酒店业为什么影响严重？
究其原因，主要有高星级酒店过剩，国际客源剧减，已签开发项目继续，各项资源匮乏，
营业性亏损显现，业主施加压力增大，内部系统部分脱节，这些正是目前跨国酒店集团之中国市场所面临的挑战。现从第三方，专业的角度做出如下分析。
超常规过剩或品牌、市场不匹配酒店产生之利益各方分析
跨国酒店集团之中国市场所面临的挑战主要由多方合作，多方利益捆绑而产生。目前基本上有三大方：投资方、区县政府和跨国酒店管理集团。
投资方，尤其是在近三到五年，大酒店借助国际品牌效应，获取了房地产增值利益；区县政府为了本地区的形象和面子，优惠政策支持房地产开发商，如炫耀性建设引发五星级酒店在一座小小城市的蜂拥而建；跨国酒店管理集团间竞争胜出心切和极小风险的经济效益，导致了跨国集团人数在中国总部无限制的扩张，由此带来增加业主负担的负面效应。
在这三方中还有第四方，如需要咨询公司提供项目可行性和投资回报率报告。其实，有些跨国咨询公司并没从实质上给予业主和酒店集团很大帮助，他们所分析的每个报告都似乎可行。倘若分析的项目有瑕疵，不可行，作为专业咨询公司该承担何种责任？
酒店行业发展现状超常规主要体现在：一方面，主要城市超常规地接受多个酒店管理委托。80年代至90年代中期，这种情况完全不可能发生。而现在，对于业主的邀请，跨国集团来者不拒，即使在同一条马路的两旁都能看到分属于不同业主的同一品牌。另一方面，同一城市，同一集团多品牌进入，出现同一集团内不同品牌间的相互竞争。多品牌主要由资本市场并购引起，如喜来登集团经资产并购进入中国后，打造了威斯汀（Westin）品牌，当威斯汀被中国人认知后，喜来登集团又打造了W饭店（W Hotels）品牌。同一集团拥有多品牌的现象在大集团相对普遍。只是，有些品牌的认知度还没形成，很多业主都不清楚品牌所属的集团。更糟糕的是，在集团的某个品牌经营不够成功的情况下，又推出新的品牌，如此导致了同一集团不同品牌之间共分蛋糕的竞争局面。
酒店品牌、市场不匹配主要表现为：1.高星级品牌进入少有国际商务客源的二、三线城市。以前跨国集团在开发市场项目时相当谨慎，且因为缺乏目标市场份额，小品牌根本无法进入某些城市。但现在，太多的跨国酒店集团只要有业主邀请，就进入某一城市，某一市场。盲目进入的结果是经营不理想，达不到当地品牌所拥有的影响力。2.一个国际酒店品牌难以改变一个城市目的地的客源结构，这是一个不争的事实，但令人惋惜的是，目前太多的业主缺乏此专业知识。正如很久以前曾谈及，前期开发时，受利益驱动也好，想急功近利也罢，希急切进入行业也好，因面子功夫也罢，不匹配的开发都给该行业带来了巨大挑战。
受国际金融危机影响，国际客源剧减
因经济状况，众多财团裁减人员，削减开支，尽量减少出差与出行，这些举措致使酒店的国际客源剧减。与2007年同期相比，北京、上海的入境客源数量下降了15-20%。与此同时，国际酒店集团的GDS、CRS系统在中国市场的成交量也出现大幅下降。
已签开发项目继续
这是跨国集团所处的两难境地。仍在经营的酒店不仅使管理者焦头烂额，也使业主抱怨不断。一般而言，当业主拿到已签开发项目的启动资金时，跨国集团都将继续接手。临近2010年上海世界博览会，经济面临转机。一些于去年底暂停开发的酒店项目在这几个月陆续重新启动，跨国酒店集团将继续为这些酒店的前期和营业做准备。倘若金融危机仍将持续，那么酒店新开张后，其客源在哪里？效益在何处？
各项资源匮乏，影响优势
跨国酒店集团曾有的显著优势便是全球资源，但随着酒店数量的增加，集团预定网络成交量减少。以往，跨国集团若没有进入大的目的地，便不会进入小的目的地。现在，据不完全统计，跨国酒店集团供应量大体上每年以5%—8%的速度增长，在华酒店的开发则以20%—30%的速度增长。这导致酒店相关配套无法满足酒店需求，引发供求不平衡。同一城市，多家同集团酒店分食供应源，且同一集团中的最高品牌生意最差。
各项资源的匮乏还表现在：人力资源不济，质量下降。因酒店数量的增加，人员需求也将随之增加，产生了从高层管理人员到基层服务人员的职位能力与职位要求不匹配状况。此外，多品牌在同一城市互相争夺市场，品牌认知度下降。个人认为，所有的酒店集团应借鉴此项经验，即，若对一座城市或一个市场没有很好的认知，同一集团便不要在此盲目发展太多品牌。
营业性亏损显现
众所周知，跨国集团的经营费用一般都高于国内管理集团和个体酒店，有些酒店不仅需要支付集团各项系统发展的费用，还需支付员工培训费用。高费用带来高收入。但在目前，集团所需的支出费用并没有减少，支付高额房费的高端客源却大量减少，出租率大幅下滑，进入保本临界点。
投资方、业主施加的压力增大
因经济大环境的影响，投资方、业主所施加的压力增大，有的甚至拒付管理费。与此同时，外方人员在减少，其中包括跨国集团总部的外方员工。此外，解除合约意向在业主、投资方与管理集团之间出现。
部分面临拓展与经营相脱节
在中国发展迅猛的几个集团，其经营团队本身就面临拓展所遇到的一些难题，出现拓展与经营相脱节现象。集团内部，未来增量接管以20%-40%的速度增长，使得拓展与经营之间结合不够紧密。管理上，专业原则疲软，过度满足业主要求。加上，中国地大物博，管理者缺乏对于地域文化的学习。这些都是跨国集团面临发展困境的因素。
平衡——量与质、供与求之关系
跨国酒店集团对于我国酒店行业的贡献有目共睹：不断更新的管理系统，品牌的系统建设和影响力，都是目前跨国酒店集团在中国管理的优势，值得国内酒店管理集团学习。面对挑战，该如何面对？
个人认为，跨国酒店集团之中国酒店应努力做到：1.如何在目前可能持续相当时间的挑战阶段中，尽快平衡量与质的关系，平衡供与求的关系？2.在特殊时期，应努力获得利益各方的理解与支持，共渡难关，争取再次共赢。3.业绩是硬道理，有了业绩，业主和投资方对于跨国管理集团的信任将会重新恢复。